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洞见 《中国金融》-银行数字化转型与软件测试价值

发布日期:2021-09-04 04:32   来源:未知   阅读:

  数字化转型是商业银行调整生产关系以适应生产力发展的内生选择,其本质是用新技术赋能传统的银行经营管理。面对数字化转型要融合新场景、注重新体验、交付新速度、创造新价值以及防控新风险的新要求,银行机构追求极致的交付效率、实施频繁的产品迭代将成为常态。在此背景下,软件测试环节的时间会不断被压缩,被测软件版本的稳定性难以得到保障,测试应有的价值正被不断削弱,传统的测试工艺、方法、工具以及测试队伍的知识和技能结构已无法适应银行数字化转型的发展需要。

  纵观银行软件测试多年来的角色转变,其价值实现大致经过了“发现缺陷—预防缺陷—价值赋能”三个阶段。

  在发现缺陷阶段,银行软件测试团队的定位是软件开发完成后的“质检员”,主要负责检验被测软件是否符合需求、有无缺陷,并不对软件交付的效率负责。测试团队出具软件风险提示报告为产品投产提供依据,甚至可利用“一票否决权”直接决定产品是否能够投入使用,质量是其作出这个决定的唯一考量。

  随着市场竞争日益加剧、业务发展不断提速,银行软件迭代的节奏持续加快。为了解决测试“重质量、轻效率”的问题,测试团队必须进一步发挥“预防缺陷”的价值,通过实施“测试左移、右移”策略,参与软件研发全生命周期的各环节,协助实现业务需求高质效落地,减少因软件缺陷问题造成的开发测试返工。至此,测试成为业务、开发和运维团队的“合作者”,着力推进产品尽早、高质投入生产。

  在数字化时代,银行将充分借助新型科技手段,围绕客户旅程、使用场景和第三方融合,打造更加数字化、智慧化,“以客户为中心”的经营模式。在此背景下,软件测试必须在保证质量和效率的同时,更加注重“价值赋能”。目前有两种典型的价值赋能趋势。

  一是致力于改进产品研发效能。该方式主要从“测试驱动开发”的理论演变而来。这种趋势认为测试的价值不能仅满足于软件质量提升和软件缺陷预防,而是要更加关注软件研发过程的方法论和数据指标。测试团队可借助早期建立的度量指标体系和实时监控机制,对软件研发过程积累的数据进行分析和挖掘,协助开发团队深入推进研发流程和模式的持续优化,从而提升整个研发过程的效能,减少资源投入。例如,建信金科的测试团队经历了两次更名(测试中心——测试与质量控制中心——实施管理中心),正是沿着这条路径与时俱进。

  二是着重对业务进行赋能。该方式主要基于“人人都是产品经理”的观点。银行不是科技公司,对任何技术创新的运用都应该聚焦金融主业,通过技术赋能,实现业务价值。因此,作为科技部门的一分子,软件测试团队也应站在产品经理的视角,充分发挥其熟悉业务、了解技术、知晓用户需求的独特优势,在履行好以往职责的基础上,协助业务部门优化产品需求、解决用户痛点、贴近使用场景、改善用户体验,促进软件研发与业务升级融会贯通,目标是最终形成能够对同业竞品实施“降维打击”的竞争力。例如,工商银行将测试部门更名为“业务研发中心”,就是为了使软件测试聚焦业务需求,为业务部门提供“端对端”的服务。交通银行测试中心则由基层业务人员为主组建,始终坚持从用户视角出发,扎根基层,不断将用户痛点反馈至需求环节,促进业务创新与用户场景紧密结合,持续探索软件测试在赋能银行数字化转型方面的有效路径。

  一是从“竖井”到融合。过去,银行测试组织的架构一般对应产品的业务主管部门、技术实现方式或测试职能来设置。这种条块独立的架构,必然导致在制定某些贯穿用户旅程的金融解决方案时,各部门间的协同效率难以有效发挥,专业交付难以形成合力。因此,测试组织可以借鉴互联网公司组织模式,打破原有的职能架构,按需组建更加契合业务转型或场景打造的团队,扎根于本行着力发展的特色领域,形成能够快速适应市场变化、深入融合客户场景的测试模式和测试能力。

  二是从单点到闭环。传统上,银行测试组织主要在软件开发完成后、系统投产前这一阶段发挥效用。面对数字化转型的新要求,软件测试组织应当在产品研发全生命周期起到“穿针引线”的作用,以用户价值为中心,打造需求、设计、开发、测试、运维相互融合,动态促进的产品全链路闭环。

  三是从后台到前台。在银行数字化转型过程中,软件测试应逐步向类似“产品经理”的角色转变。测试人员可以作为银行金融科技板块中的先头队伍,甚至在需求阶段就进驻业务部门、客户现场,协助业务人员运用数字化思维,准确切入客户场景,重塑客户旅程,协助打造全流程端到端的金融服务解决方案,实现科技引领,打造全新的业务模式。

  交通银行测试中心于2011年底成立,初期主要以基层业务人员为主组建,隶属于科技部门,主要承担业务系统的验收测试职责。测试中心成立以来,通过引入国际标准,增进了测试组织的标准化和成熟度,提升了测试人员的专业能力。2020年,测试中心获得了国际软件测试成熟度模型集成(TMMi)最高级别的五级水平认证,中心员工持有国内或国际金融科技相关资质证书的占比达到85.98%。近几年,随着交通银行IT体制机制改革步伐的加快,香港六合报纸,测试中心在继续把好质量关的同时,也在结合自身特点积极调整角色定位、承担更多职能,持续优化人员结构,积极创新工作模式,主动适应全行数字化转型的新要求。

  打造“柜员背后的测试经理”。交通银行测试中心通过建立“柜员背后的测试经理”服务模式,安排测试经理对口分行的柜员、客户经理等一线用户,以“众测”“拉群吐槽”等方式在总行业务部门、开发团队和最终用户之间构筑了一条“时空隧道”,推动需求、开发团队协同解决基层一线的问题,助力产品更易用、更好用,让测试工作在分行用户、市场客户端发挥新的价值。同时,培养测试经理以最接近用户的视角,深入研究用户旅程,分析梳理用户场景,了解用户实际需要,在项目的需求环节能够针对需求的先进性、可行性和易用性提出优化建议,结合用户场景中的痛点、堵点,通过引入新的科技手段和数字化思维,制定出颠覆传统业务模式的解决方案,避免了“投产即落后”,从而在需求和设计端体现软件测试的价值。

  让测试不再从零开始。交通银行测试中心正运用新的技术手段,基于完善的组织级测试资产,搭建智慧测试中台,优化测试管理平台,打造智能化“测试引擎”。在获取产品需求后,该引擎会根据项目的质量目标选择相应的测试策略,指挥自动化组件自主启动测试准备和实施工作,如自动匹配测试方案、精准提示历史风险、智能归集测试案例、提前准备测试物料、启动案例脚本自动化执行、按需配置测试人员、动态分配测试任务、实时预警测试进度、每日开展自动回归、自动生成测试过程报告等。在引擎自动调度完成上述工作之后,测试人员无需从零开始测试,只需领取平台分配的任务,完成测试受阻问题跟进、补充测试案例脚本、评审测试过程文档、开展手工测试与复核、深度观察测试过程报告、分析产品质量风险、推进形成应对措施等必须人工实施的工作。从而实现测试过程的自动化、智能化、数字化管理,为推进软件测试数字化转型奠定工具基础,进一步解放人力。

  加快测试团队更新迭代。交通银行测试中心外协人员占比较高,行员与外协人员的比例基本维持在近1∶10。近年来,中心通过组织能力建设降低外协依赖性,通过与高校开展青训合作建立外协后备梯队,通过与同业合作共享建立外协信用机制,从而提高了对外协风险的掌控能力。2020年,交通银行软件测试中心在风险可控的基础上,主动调整了30%被评估为“难以适应数字化时代测试能力需求”的外协人员。此举有助于实现整个测试团队的快速迭代,建立与交行数字化转型发展路径高度契合的团队组建模式。

  当然,银行软件测试价值重塑,仅靠测试组织单方面的变革难以奏效。软件测试的角色调整需要在更高层面做好整体规划,还要依靠业务、开发、运维乃至用户的相互配合、通力协作、彼此赋能。唯有如此,银行的数字化转型才能行稳致远。

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